应该说，百丽的品牌发展走过弯路，但百丽的品牌规划总体是清晰而正确的。比如，百丽的品牌多元化路线图是：第一，同一市场同一类产品不同产品的市场开发：在扩大经营拳头产品Belle（百丽）皮鞋的同时，大力加强价位高于百丽、在中国大陆属于高档鞋的Joy & Peace（真美诗）和STACCATO（思加图），以及消费群定位比百丽年轻（15～25岁），兼时尚、休闲、运动为一体的Teemmix（天美意）等品牌皮鞋的经营力度，适应皮鞋消费市场的多风格、多层次（价位层次、年龄层次等）的消费需求。第二，同一市场同一品牌不同产品的市场开发：如由鞋类向配饰产品（如皮包）延伸，不同品牌根据自身消费定位已经逐渐由鞋类向手袋皮具拓展，未来将进一步向服装、眼镜等更多配套产品领域拓展，满足穿着整体化、个性化的时尚需求，甚至打造新型穿着概念。第三，同一品牌同一产品不同市场的研究开发，从中国本土市场走向全球市场，将Belle（百丽）这一发展成熟的品牌适时推向世界。2003年，“Belle USA”正式在美国注册，目前，百丽已经陆续在美国、日本、新加坡、埃及等开办专卖店。

从2000年开始，百丽集团开始进入另外一个零售领域，那就是体育运动产品的经营。在代理经营耐克品牌两年之后，2002年，获得耐克在中国的全国代理权，2003年，开始代理美国排名第二的运动品牌NewBalance，2004年，代理欧洲著名品牌ADIDAS。如今，整个集团运动业务的经营规模已经赶上正装鞋类业务。谈到进军运动行业，盛总说：“进入体育，是对这个市场发展趋势的一个认识。因为按照我们的了解，欧美市场运动休闲鞋的销售比例和正装鞋销售比例与中国差别很大，他们70％是销售运动和休闲，30％是正装，我们是做正装的，中国到现在为止60％是正装，40％是运动和休闲。那么我们认为，这就是中国经济发展阶段的产物，因为人有了钱之后第一双买的鞋一定是上班穿的鞋。所以在这样一个阶段，正装鞋一定是卖得最好的，但经济还要发展，收入还要多，他慢慢就不满足于上班穿的鞋了，他希望运动的时候有双运动鞋，出去玩的时候有双休闲鞋，所以他这个产品的发展趋势我们认为最终也会像欧美一样，正装鞋占整个鞋类市场的也就是30％左右的份额，运动和休闲会占更大的份额，这是市场，鞋类市场的趋势，所以我们才要进入运动行业。”应该说，运动行业和时尚鞋类行业有很大不同，盛总接着说：“但同时我们也意识到运动行业和我们鞋类行业的差别，运动行业做品牌更加重要，但是我们感觉我们目前在这个领域还有所欠缺，所以就从代理入手，代理耐克，代理阿迪达斯。”天底下的女人对女鞋缺乏品牌忠诚度，但是运动行业的产品人们却有很大的忠诚度，进入这个市场需要更多的努力，但这是走向世界的重要一步，如果不从代理开始，就没法走进这个行业。而这个行业，对品牌而言，有着更大的市场。

2003年，当百丽注册百丽美国公司的时候，就蕴涵着走向世界的梦。但是盛总是低调的，即便现在，仍然说这只是一个尝试。谈到自己的优势，盛总说：“从女鞋来说的话，我认为我们很有希望，很有希望最根本的原因就在于，我们的产品比他们的产品没劣势，应该说相对有点优势。我们要做的最重要就是对于这种市场需求的了解，这个很清楚，就产品和产品比较的话，我们认为我们的产品不比别人差，但是我在中国好卖的产品，不一定在美国就好卖，所以我觉得我们的重点是对于市场需求的了解。我们只要做到这一点，我们就在国外市场有机会，这里面有很重要一点，就是因为女鞋品牌忠诚度不高，所以这就是我们的机会。”从高档女鞋这个市场走向世界，对百丽来说，是一个得心应手的渠道，走向世界的征途也从这里开始。考虑到世界对中国品牌的认知，盛总说：“我认为我没必要强调这品牌是中国品牌，我不做这事情，等我做大以后再说。”对许多中国企业来说，走向世界也许就是首先大张旗鼓的宣传这个品牌来自中国，以增强民族自豪感。但企业的品牌建设是消费者认知问题，当一个外来品牌大举进入另外一个文化背景完全不同的消费群体的时候，低调处理自己的品牌归属也许是最有用的，也是最精明的。

经过十多年来的探索、发展，百丽人深深认识到：品牌是企业的形象，品牌是企业的信誉，品牌是企业的旗帜，品牌的价值生命在于不间断地创新与发展，百丽的品牌之路走得清晰、快速而充满智慧。品牌如此，企业也如此，百丽的成功也许是一个独特的，几乎不可复制的企业奇迹。它的每一个亮点都是那么独特，以至于总让人想起深圳这个城市腾飞的奇迹。当深圳从一个小渔村发展成现在的大都市的时候，“快”作为发展的精髓已经深深植入城市的心脉。百丽集团总部所在的卓越大厦就坐落在深圳市的商业中心区（CBD），这里是深圳的心脏，所以，在百丽的血液里，也流淌着“快”的因子。百丽如今以平均每年60％的速度增长，盛总觉得这个速度有点过快了，需要适当的调整，否则各个方面难以跟上。保证在规模扩张之后，销售终端的店面形象、服务质量、员工素质等得到全面提升，生产环节的技术进步，成本管理以及流通环节的管理都得到同步提升，尤其是整个集团的员工素质要适应企业快速的规模扩张，这一点，如今是盛总主要考虑的问题。

深圳的滨海大道笔直而宽阔，茂盛的绿色植物茁壮成长，热带的台风几次袭击深圳，带来降雨，也带来财富。百丽集团快速发展着，带来财富，也带来梦想。

在百丽，最让人感动的是平等的企业文化。来自上海的盛总只读过小学和大学，中间七年时间是在黑龙江的矿井中度过的。上山下乡的一代人品够了艰苦和劳累之后，有着本色的朴实和爽朗。盛总是最初下海的那批人中的一个，20多年来，依然用平等这个文化理念有力地凝聚着这个企业。当百丽的一名清洁工因为孩子上学而去拜托盛总的时候，当人们说起公司草创时盛总和工人们一起下车间工作的时候，这个本色的男人其实在用自己的理念构建一个企业的共和国。为了品牌效益的最大化，企业的文化需要为企业差异化的管理提供最原始的动力。盛总认为，一个平等的企业文化，可以造就一个交流的平台——一个所有员工在一起交流的平台。在这个平台上，一个和主流意见不同的声音会被大家听到，一旦被听到，就有可能被采用，也有可能让更多的人求得思想上的共识，同时，一个错误的意见也能得到及时地纠正。盛总说：“这其实就是以做人的方式做生意。”在员工心里，盛总是一个重情的人。当年，当代理商们寻求代理其他品牌的时候，盛总觉得没有理由不让人家赚钱，虽然他也可以说“你要是代理他们的，我的你就不能代理了”这种话，但是盛总没有，相反，作为合作多年的老朋友，盛总当初还用车将代理商送到竞争对手那儿做考察。以做人的方式做生意，在很多人看来不符合企业自身的发展规律，很多时候让竞争对手有机可乘。但是在百丽，却因这一文化理念成就了辉煌。

百丽从自营品牌开始，更多的时候，只是为了争得市场上的一席之地，和其他品牌一样处于市场的平等地位。十几年来，百丽一直坚持自己的中高档市场，当问起市场上有哪些竞争对手的时候，盛总的回答是没有。平等竞争的品牌理念也许不适合所有的企业，但对盛总所在的百丽鞋业是适合的，因为这符合他的性格，符合他做企业的理念。当本色的企业家从自营起家的时候，就不是和他人进行你死我活的较量，而是从自己内部抓起。当北京大学的周其仁教授采访盛总，佩服他那句“只要市场里无人出价31元，30元就是最高价”的时候，盛总的心里正在想的首先是如何让自己的产品更有优势，而不是仅仅和对手拼争。在百丽的企业文化理念里，“勤奋换得成功，科学争得领先，合作赢得辉煌”是第一理念，合作而发展才是最符合百丽的性格的，毕竟，这是一个制造的行业，不是一本万利的游戏，要想将自己的品牌打出去，扎下根，身下的土壤必须肥沃。

在百丽的文化氛围里，总能感觉到不断学习进取的宽广胸怀，那是气魄和胆略的融合。百丽人知道，那些遭遇七年之痒的企业，基本上都是由于故步自封导致的。平等的理念和不断学习进取的胸怀结合起来，使得这个企业有着独特的谦虚和轻松的气氛。董为民副总说，在盛总的熏陶下，公司中高层坐飞机都要带本书，抽空就看，不放过学习的机会。发展中出现的问题让百丽人警醒，2002年，百丽十周年庆典之际，集团掀起第二次创业热潮，这是要发扬当年盛总和工人们打成一片，共同创业的精神。当百丽打稳了自己的根基的时候，开始向其他成功的企业学习，比方说，品牌的运营。百丽专门成立了“百丽品牌小组”，具体负责怎样使得自己的品牌让更多的人知道，发挥出品牌的效益。同样，代理的过程也是一个学习的过程，从国外派来的技术人员身上，百丽人学到了很多国内不可能学到的东西：日本人的敬业精神，西班牙人的质量意识和节俭意识。

百丽的员工培训也许做得非常之早，这是从香港学来的经验。实际上同样基于不断学习进取的胸怀。对加工制造，尤其是鞋业这种仍然有很多手工加工制造的企业来说，员工的培训对保证产品的质量至关重要。公司要求每一个进入公司的新人都要先接受一个月的生产培训，然后再接受三个月的专业培训，并且写培训日记，对培训中学到的东西和发现的问题都要写下来。而集团高层，都要去参加一些大学，如清华、复旦里的MBA班的培训，至少一个月一次。

当品牌在市场上冲锋陷阵的时候，也许很少有人想到，在它们美丽的外表后面，有一个强大的东西支撑它们。百丽品牌成功的关键还在于有一条科学快速的供应链。正是这条供应链的完美运行，使得自营网络可以收放自如的打造出成功的品牌。在百丽的自营网络中，产品上柜采用的是独特的补货方式。假设这一季度百丽这个品牌计划销出100万双鞋，但是对工厂下订单却只能先下50万张，另外的50万订单，要根据市场反馈情况再决定是否执行。对于只有两个月生存周期的时尚女鞋来说，要做到这一点需要的是科学快速的供应链，否则可能出现的就是店铺商品的短缺，而不是真正的热销。盛总认为，采取补货方式首先由于自营网络的成熟，因为市场的反馈信息对是否补货至关重要。而自营网络在市场信息反馈上具有天然的优势，能最准确地整体性地把握住市场需求。另外，补货本身对工厂生产的要求也是极为严格的。工人们将不得不随时待命，可能他们手中生产的鞋子会随时停产，然后去生产另一种型号的鞋，这对工人的技术要求是相当高的。但是在权衡利弊之后，盛总仍然决定采用这种方式。为什么？工人生产产品型号的转换会造成效率的下降，但是在销售终端，快速补上去的货肯定会销得很好，而那些销得不好的产品打折的总量也会减少，总体评价下来，公司获得的利润要高于那些不采用补货方式的企业。

不过，补货方式并不是每个企业都能做到的。这中间的关键是管理上的难度。百丽的管理是放权式的管理。百丽生产的产品是差异化的产品（每一双鞋，制鞋的每一张真皮都是不一样的），庞大的零售网络是分散式的（分散全国各地100多个城市），需要的也是差异化的管理。差异化决定必须放权，但放权必须和奖惩措施结合在一起，否则权力的下放必将导致混乱。百丽采用的是成败相依的管理方式，即主要干部的荣辱和公司经营成果密切相连。百丽集团负责生产的董为民副总出现在一线的时候，没有人想到是有个车间出了问题，还以为是副总例行的检查。在车间，副总发现了问题，马上叫来了车间的生产经理，限期一周，把发现的问题消灭掉，否则全体管理人员立马换人。在每一个车间，管理人员肩负把关生产质量的责任，同时也具有绝对的权力，但是一旦出现问题，就面临被更新的危险。而在销售终端，百丽要求店主负起全权责任，每一个员工都代表了百丽公司的形象。“暗访”是百丽集团对旗下店铺的服务和形象的一个有效的检测手段。通过暗访，找出问题所在，然后有针对性的要求店铺限期改正。对百丽这样的企业来说，零售鞋店就是招牌和门面，就是广告效应。来自百丽内刊《百丽之声》的镜头：当暗访的人员问：“小姐，麻烦你帮我拿双鞋子。”销售人员说：“你买不买？”“我要试试才知道好不好看，我才决定买不买呀！”“你要是不买我就不拿了。”这种服务是顾客不愿意享受的，也不是公司愿意看到的。当问题出现的时候，对它们的处理才是最体现企业管理的成熟与否的所在。

时尚永远和创新连在一起。作为一家时尚女鞋类企业，创新对品牌的支撑首先是销售终端方面有多少种新款上市的问题。盛总认为，从世界范围来说，中国现在的时尚鞋类，还处于改造开发阶段，所以对品牌而言，适应市场的时尚需求和引导这种需求都是不可或缺的。前者是企业获得经济效益，而后者则是企业获得品牌效益。当一个品牌能够引领市场潮流的时候，它的品牌效益是无法估量的。所以，百丽集团的市场开发人员永远处在了一线位置。他们不仅密切关注百丽自营连锁店里的顾客反馈意见，而且，对国外的时尚潮流也要密切关注。盛总说：“通过自营网络对整个市场需求的把握就大大提升了，一个产品要做出一个品牌来的话，那么首先就得符合这个市场的需求，如果再能高一点的话，就去引导这个市场的需求。所以，对于我们的开发部门来说，工作主要是两点，一是对欧美以及整个世界潮流的把握，开发队伍每年都要到欧美去三四次，甚至到日本也要去两三次，就是了解一种潮流。另外一个更重要的工作是对市场实际需求的了解。只有将这两点结合，那么产品开发既能迎合市场需求，同时又有机会引导这个市场需求。”

百丽在产品开发上投入的力度是巨大的。自2001年起，百丽与世界制鞋业之都意大利的流行趋势研发机构和著名鞋业设计公司开展紧密合作，由意大利方定期向百丽公司提供最新流行趋势的相关资讯，包括流行色彩、流行设计元素和设计风格等，根据百丽系列品牌的开发需要和货品组合提供最新鞋款设计。2002年百丽又与西班牙的ARTI公司开展全面合作，相互提供产品设计，相互开放开发平台；2003年又引进当今世界惟一制鞋专有技术和专利拥有者——美国Insholia公司的专利技术，使百丽品牌研发由本土化发展为国际化。通过十余年的发展，百丽已经建立起一支具有极强自主开发能力的产品研发设计队伍，品牌运作的能力日臻完善。通过对欧美市场的调研分析，百丽系列品牌产品无论从款式到做工，其内外部质量已完全具备进入欧美和亚洲市场的条件。目前，百丽品牌已在美国、日本、新加坡、埃及等国家开办专卖店，均已初见成效。

中国时尚女鞋的开发毕竟还不是创造性地开发，因此，时刻保持一双向外看的眼睛，对百丽这样的企业来说是重要的，因为这是品牌长存的原动力。在百丽的研发部，每年开发出的新款达到了5000～6000款之多，这就最大限度地保证了迎合时尚潮流，在一些款式上，甚至已经引领了市场潮流。

但是，创新对百丽来说还有更多的内涵。从扎根中国到开拓品牌，从单一品牌到多品牌梯次经营，对盛总来说，这其实基于一个在企业内已经形成共识的理念：“不断在认识自己原有的竞争力，它能否成为长久的竞争力，若不能，怎么寻求新的竞争力。这应该是我们公司比其他公司考虑得更多的一件事情。”当OEM在大陆如雨后春笋出现的时候，企业的竞争力就是劳动力的廉价和大陆产品的缺失，而当百丽在深圳成立后，企业的竞争力就是百丽有香港的股东以及香港的背景，和国外潮流联系紧密，所以总能保持时尚地位，当大家都做代理的时候，百丽开始了自营网络拓展，同时加入了店面形象和员工培训的内容，当众多厂家还在只做一个品牌，甚至抱住一个品牌不放的时候，百丽已经开始多品牌经营。所有这些，都是百丽老总开放的胸怀、进取的精神所支撑的企业创新品格的表现。

1998年，盛总突然发现自己公司的女鞋品牌“Belle”中文名“百丽”已被人注册，并且正在网上招商揽资，这一下让盛总大吃一惊。在中国做女鞋，竟然没有中文名字，那还了得！终于，盛总找到了这个注册人，花了300万元人民币将“百丽”这个名字买了回来，从此视若珍宝。1995年之前，由于中国市场上时尚女鞋不多，所以百丽看起来是一款高档鞋，但1995年后随着中国经济的发展，百丽的消费者群体也发生了变化，更有钱的人去买更高档的女鞋了，不过，百丽品牌本身依旧没变，她的定位对象仍是30～40岁的白领阶层，一般都是教师医生等，从一开始她就是300块钱左右的中档价格，作为中档女鞋的品牌，一直没有变过。而这一明确的定位和它在消费者心目中形成的“姿色中等稍偏上”的认知，差点使盛总栽了个大跟头。就在1998这一年，百丽集团开始了多品牌发展战略。但盛总太爱这个牌子了，恨不得让百丽成为行业的代名词。所以，当百丽决定进军女鞋真正的高端市场的时候，他决定创建一个高端品牌并命名为“金百丽”。这一年，雄心勃勃的盛总跨越重洋，亲自挂帅，来到欧洲市场上采购高级真皮，看到贵得吓人的价格，盛总扶了扶宽大的金丝眼镜，回头望了望遥远的深圳，想起那里的“金百丽”：是的，这是中国最高档的鞋子，理应用最贵的真皮！然而，仅两个月之后，再次大吃一惊的盛总却艰难的做出了打折快速销掉所有“金百丽”女鞋的决定。如今，每当盛总谈起这件事，都会为自己很快就发现这个险些致命的错误而爽朗大笑。从百丽的自营网络店铺快速反馈回来的消息称：女人们用那么高的价格去买一双也叫“百丽”的时尚鞋子，就算前面有个“金”字吧，也觉得不舒服。她们迅速的抛弃了“金百丽”而转向其他高档产品，即便售货员苦口婆心地告诉她们说这可是欧洲正宗的高级真皮做的，也拉不住她们逃跑的脚步。盛总由此发现了女人们对女鞋品牌的忠诚度不高，更重要的，他发现了时尚女鞋必须多品牌经营的奥秘。

STACCATO（思加图），这个原来只在香港经营的高级女鞋，被迅速引进大陆市场，定位是：极度美丽的女人！可以说，在百丽大家庭里，这是个“颇有姿色的女人”了。现在，盛总完全把她从香港引进过来，一心用她做高端市场。利用百丽女鞋的成功经验，百丽开始丰富自己，不同脸面的店铺一个个出现：1999年，代理经营香港著名品牌Joy & Peace（真美诗），代理并于2003年收购Teenmix（天美意）品牌，2004年，创建TATA（他她）品牌。

至此，百丽集团经营从高档到中档、从职业到休闲、从时尚到运动风格各异共五个品牌的鞋类产品。而在高档产品的组合中，有50％以上的产品为意大利、西班牙等国家著名皮鞋生产厂家和设计师根据Joy & Peace和STACCATO品牌风格和特点为中国市场量身定做，从而充分提高了Joy & Peace（真美诗）和STACCATO（思加图）品牌的价值感和含金量，从而在高端市场上也有效地抵御了欧美高档鞋类品牌对中国民族品牌的冲击，赢得了中国品牌在高端市场的一席之地。

百丽大家庭的成员纷纷亮相登场，在一些大商场里，甚至同台竞赛，充分展现各自的魅力。当人们听说百丽集团占有一些市场如北京女鞋市场的30％份额的时候，他们怎么也不相信：“怎么可能？”的确如此，想让一个女鞋品牌占有大量的市场，那是不可能的。盛总说：“一个购买行为目的性不明确的产品，这种产品品牌的作用和产品的作用，和其他产品不太一样，他的品牌作用还不完全是决定性的，像这样一种产品的市场集中度一定低，就是品牌起作用越大的产品市场集中度越高。你比如说电器，排前十名的，最起码占全国份额的百分之七八十，这个产品人们的购买行为很明确，品牌作用很大，所以他的市场集中度就高，服装和鞋，前十名能占全国份额百分之十就不错了，他的品牌集中度不高。所以在这样一种产品里边，我们就必须要做多品牌，也就是细分市场，把整个市场给细分了，也就不能光靠一个产品。如果今天我还是一个产品的话，我做不到今年五六十个亿的规模，我做不到的。”多品牌，在消费者心中形成不同的认知，就算女人们对女鞋的品牌忠诚度不高吧，也不影响其他的品牌的发展。况且，品牌层次的区别，也使得商店里的女人们停下更多流连的脚步，思考比较多个品牌，对整个鞋业市场都是有益处的。

百丽最初进入大陆也是从加工生产做起的。但加工的方式有来料加工和来样加工，前者是对方完全提供材料，不需要你怎么动脑筋；后者则是对方给你基本的样品，具体生产完全由自己操作。百丽从最初成立时，就做的是来样加工，而不是来料加工。也是从那时起，百丽就用了自己的牌子，坚持自己改造开发产品。如果不是一场意外，也许百丽并不能走到今天这一步。那是1995年，一向做批发的百丽突然宣布了一个如今看来充满胆略和魄力的决定：不再发展代理商，不仅如此，还要将目前的代理商手中的库存全部收回去。盛总说，这是一个生死攸关的决定。要知道，代理商手中的货是付过款的，重新买回这些货，对一个企业来说，就算它发展势头良好，没有竞争对手，这样做也是一种自杀行为。但当时百丽面对的市场形势是自己的代理商——号称“八大金刚”的八家代理商——都已经开始代理其他竞争对手的品牌。如果这一着走错，后果当然是竞争对手全盘吃进，让百丽在市场上彻底消失。但是，思考了很久，权衡利弊之后的盛总果断地走了这步棋。这步棋，就是百丽最终执女鞋市场牛耳的最重要的一步棋：1995年，百丽鞋业放弃代理经营的政策，全力发展自己的营销网络，开始单品牌连锁经营时期，这对品牌本身的建设属于基础建设期。

盛总认为，百丽的定位是时尚女鞋，那么作为一个刚刚起步的品牌，一个生命周期相当短的产品，一个消费目的不明确的产品，自营网络要好于代理网络。首先，百丽刚刚起步，还没有在消费者心目中形成品牌认知，所以它的可信度必须由企业自身把握，不能假他人之手。对品牌的认知而言，企业要寻求品牌效益的最大化，而代理商之所以代理一个产品，是从利益最大化出发的，这中间的矛盾是导致百丽放弃代理政策的最直接的原因，也是向代理商回收库存的最重要的原因。其次，自营网络对时尚女鞋来说，信息的反馈链条大大缩短。在销售第一线的员工都是百丽公司的人员，他们对市场的把握可以直接反馈到总公司。总公司的开发人员可以在最短的时间里掌握市场动态，这对只有一两个月生存寿命的时尚女鞋来说至关重要。最后，女鞋的消费，尤其是时尚女鞋的消费，在消费者心目中是一个目的不明确的消费行为。对女性消费者来说，逛鞋店绝不比逛家电市场，后者有明确的消费目的：买家电。她们只是将逛鞋店作为散步的一部分，日常生活的一部分，并没有打算去买鞋。但是，女性消费者一旦看上了哪双鞋，却又会毫不犹豫地买下，不管家里面已经有多少双鞋。这一点决定了鞋店必须开在繁华的路面，人流最大的地方，而仅此一点，就不是代理商们能够做到的，他们有他们的店面，不可能将店开到这样的地方。要做到这一点，自营网络是最佳选择。同时，开在闹市区的店铺本身就是一种良好的广告宣传。

同时，从竞争的角度来说，品牌竞争是产品市场竞争的终极体现。品牌形成是优质产品到市场畅销品的跃升的过程，绝大多数的商品是通过“销售渠道——零售环节”完成了产品生产者与消费者之间的货币交换的，品牌是市场无情竞争的产物，顾客才是产品成为品牌产品的主宰。而营销网络则是建立在品牌产品与消费者之间的纽带和桥梁。在渠道制胜的市场经济大潮中，竞争已短兵相接，刺刀见红。谁拥有高效通畅的销售渠道，谁控制了销售终端，谁就能纵横捭阖，决胜千里。

一场代理商的流失危机导致的意外让盛总反思自己的营销网络，做出了上面的分析。很快，大刀阔斧的店铺建设开始了。自营网络形成之后，百丽保证了自己的产品形象，百丽品牌附着在自营网络上，就是站在了无比坚实的基础上，从这里，质量、服务都可以生发出来，并得到保证。盛总说：“各个企业各个行业都应该说有它不同的道路，如何根据自己行业产品的特点选择适合自己的品牌发展道路，这是问题的关键。”百丽在一场意外之后，找到了一个属于自己的发展道路，并获得巨大成功。一个故事当然都有结尾，有些结尾也的确出人意料。原来的代理商们，在百丽迅速扩张的自营店铺面前，先后并入百丽，并成为百丽的股东。在每一个大的代理区域，原来的代理商仍然行使他们的权力，但控股权掌握在集团手里。也正是因为这一点，百丽如今的营销网络极为稳定，在代理其他的品牌如耐克、阿迪达斯的时候，很短时间里就成了他们最大的代理商。当现在的人们津津乐道于“渠道为王”的时候，十年前已经完美应用这一点的百丽正凭借自己优秀的网络快速扩张。当年，百丽用做广告的钱来开店，如今，当几千家店铺生意热火朝天，大量的顾客来来往往的时候，百丽开始了广告的宣传。百丽的品牌认知正迅速占领更多的市场。

1992年，在香港做零售的邓耀先生来到大陆投资。他的一个重要理念，即是在大陆生根而不是仅仅借助大陆的廉价劳动力。这是当时众多的公司完全没有的理念，由此产生的打造自己品牌的理念在当时也与大多数企业格格不入。但走在一般人前头的企业家必将得到回报。邓耀先生遇见了盛百椒总经理，当盛总意识到OEM的巨大危险之后，这个打造品牌的话题让宾主言谈甚欢。首先，他们都想以中国内地市场作为企业的主要市场，而不是加工基地。两人形成的共识还在于对大陆市场的正确估计上：中国必将是全球制造业的基地！就凭这一点，鞋类企业也应该在大陆扎下根来。其次，两人都想打造出中国自己的品牌，而不是仅仅为人家做“贴牌生意”。追求品牌效益是他们的共识。

曾在招商局蛇口工业区多家企业任董事长、总经理的百丽集团总裁盛百椒先生，对当代鞋业界的现状和发展趋势有着非常深刻的理解和独到的认识，他认为：第一，制鞋业发端于传统手工业，入行的门槛比较低，是一个比较容易进入的行业。与所谓的高新技术行业相比，中国制鞋业的技术水平与国际先进水平标准没有明显差距，且中国丰富的鞋材资源和低廉的劳动力资源使得中国制鞋业在这一劳动密集型行业中拥有明显的比较优势，有可能与世界名牌一争高下。第二，贴牌生产是一种生产经营模式，但绝不是品牌经营模式。来料加工、来样加工、贴牌生产方式会使生产企业迅速发挥生产能力，取得投资回报，并可从贴牌加工的过程中学习先进管理方法、提高技术水平、培养员工队伍。虽然可以发展成为生产加工能力一流的大企业，但企业不具备以一流的开发设计能力和自有品牌为标志的核心竞争力，就必然要在残酷、激烈的市场竞争中丧失竞争的制高点和主动权。第三，品牌是企业的生命，是产品的依载，是企业核心竞争力的标志。品牌的竞争将超越产品竞争、价格竞争而成为企业在市场竞争中的终极体现，那时，企业已变得无足轻重，而品牌将超越产品和企业本身成为竞争的第一要素。没有自有品牌的企业必定是短命的，没有竞争力的企业，是受制于人的。可口可乐、耐克等国际著名品牌的成功之道都说明了这一点。

因此，创业初期公司提出了品牌发展战略的几种原则：

（1）创自己的民族品牌，不做贴牌加工生产；

（2）全力培育企业的产品研发队伍，提高产品设计开发的原创能力，不做来样加工；

（3）树立品牌形象，强化品牌宣传，淡化企业宣传；

（4）品牌价值决定品牌市场影响力，重视品牌价值感，突出品牌含金量，品牌经营以中高档产品形象定位，向高端发展。

如今，盛总坐在深圳商业中心区的卓越大厦百丽集团总部宽敞明亮的办公室里，点上一支烟，悠然谈起当年的品牌策略，谈笑风生，妙语连珠，仿佛走过的不是一个企业生死较量的战场，而是一路云淡风轻，鸟语花香。2000年，百丽夺得中国女鞋销售额第一名，从此保持至今；2002年，百丽获得“中国真皮鞋王”称号，百丽女鞋成为“中国名牌”；2003年，百丽集团成立百丽美国公司，品牌注册名为Belle USA；2004年，据国家统计局统计，百丽连续三年夺得同类产品销售额及市场占有率第一。“美丽的女人”如今在全国130多家大中城市拥有2000多家自营连锁店，拥有五个自主品牌，成为耐克、阿迪达斯、利维等国外品牌在中国的最大的代理商。在中国广阔的大地上，不管是遥远的乌鲁木齐还是高寒的拉萨，都有百丽秀美的身影，一样出色的员工，一样干净的店铺，一样周到的服务，一样琳琅满目的产品，一样时尚的款式。百丽，走遍天下的梦想虽然只是尝试，却已经开始。

属于百丽的故事独特而充满魅力。走进百丽的总部，有一种诗意的空间在成长，就像走进百丽的生产车间，有一盆盆充满生机的绿色植物让人遐想不已一样。在这些地方，总是有一些故事发生，有一些可以讲述出来，有一些则需要你亲自走近它们，才能真切地领会到。

在广袤的草原上，狼几乎都具有“卧薪尝胆”式的耐心。首先，它可以为了一个目标耗费相当长的时间，并且不觉得厌烦；其次，它不会在摸不清情况时急躁冒进，盲目采取行动，去攻击可能比自己强大的猎物。它会先对目标进行细致的观察研究，制定恰当的计划，然后按部就班，而不是急于求成。因为狼追求的不是暂时的胜利，而是长远的利益。

耐心保证了狼群的生存，狼性团队的生存靠什么保证呢？

（1）将精力集中到可以实现目标的行动上

虽然向往成功，也渴望尽快成功，但狼性团队仍然能够做到按部就班，遵循计划完成每一个阶段应该做的工作，而不是拔苗助长或只想要一个最后的结果。就像一个富翁要建一座三层高的漂亮房子，工匠们根据施工图，打好了地基，正要开始盖的时候，他跑过去大嚷大叫：“快点停下，我要的是第三层，下面的两层我都不要！”工匠们顿时傻眼了：没见过这种业余老板。

在现实中，和这位富翁一样的人到处都是。他们有的自己做生意，有的管理团队，还有的在自己的工作中犯类似的错误——只想要结果，不想要过程。本来需要8步才能走到的进度，他非得3步就跳过去，急于实现目标，缺乏必要的耐心。任何事如果你操之过急，最后的结果恐怕也是不好的。

（2）伟大的事业需要长远的规划

急于求成的做法，放在工作上就是“欲速则不达”。事实上，越是宏大的事业，越是高难度的目标，就越需要一个长远的规划。成功没有捷径可走，该有的步骤一个不能少，该做的事情也不能省略。卓越的团队管理者十分明白这一点，所以他们也往往是富有耐心的人——像头狼一样冷静和坚毅，从不在意眼前的得失，而是一步一个脚印稳步前行。

长远的眼光和深思熟虑，这才是做大事的人应该具有的品质，才是狼性中难能可贵的一点。具备了耐心，你就能及时地看到机会，把握机会，还可以未雨绸缪，规避风险，对未来的发展从容做出判断，制定合理的战略规划。

狼会永远地忠诚于自己的团队，听从于头狼的指挥，并且服从于狼群的利益。同时，狼的忠诚也是针对同伴的，它严格地遵守狼群的秩序。为了团队的生存，狼可以牺牲掉自己的一切。这种忠诚的力量让狼始终思考什么是对狼群最有利的，一旦做出判断，就坚定不移地执行。

（1）狼性团队的基础就是忠诚

忠诚是一个团队发展的动力，也是它可以生存下去的基本素养。对团队成员来说（包括管理者），忠诚是最大的品德，也是做人之本。每个人都应忠诚于公司和上司，并同时忠诚于自己的事业，与团队荣辱与共，同舟共济。换句话说，你必须将公司当成自己的家，将工作当成自己的信仰，才能帮助团队成功，并同时获得个人的成就。

另外，忠诚并不是没有原则的“媚俗”，而是出于职业的“责任感”敬业地承担自己应尽的义务。忠诚的目的是为公司着想，为团队的发展出力，而不是功利地讨好上司。如果一个人忠诚的动机是后者，那么他在狼性团队中是待不下去的，一定会被淘汰出局。

（2）忠诚是每一名成员的财富

对员工个人来说，忠诚也是你一生的财富。它换来的不仅是上司的信任和同事的尊敬，还可以提升职业素养，帮你取得巨大的成就感，实现个人价值。当你具备忠诚的美德后，总有一天你会发现，随着团队的成长，你自己也变得成熟和强大了。它可以使你立足于任何一种团队，并使你获得成功的个人事业和良好的名声。

（3）忠诚保证了员工的主观能动性

在狼性团队的建设中，忠诚并不是生来就有的，它需要企业对员工的灌输和培育。我经常对参加培训的老板说：“在企业的狼性文化中，最重要的永远是你的员工，而不是你的客户。”因为客户可以不断地开拓，骨干员工却是比较固定的，他们的水平如何，才真正决定企业的生死。

所以，忠诚的价值就在于，它让员工像狼一样践行自己的使命，发挥主观能动性去把工作做好。上司要求他做到什么样，他就会不折不扣地完成，不会有丝毫水分。现在成功的企业家都特别重视忠诚文化的建设，通过狼性教育来使员工具备100％的服从力，让他们全心全意地为公司着想。

狼会永远地忠诚于自己的团队，听从于头狼的指挥，并且服从于狼群的利益。同时，狼的忠诚也是针对同伴的，它严格地遵守狼群的秩序。为了团队的生存，狼可以牺牲掉自己的一切。这种忠诚的力量让狼始终思考什么是对狼群最有利的，一旦做出判断，就坚定不移地执行。

（1）狼性团队的基础就是忠诚

忠诚是一个团队发展的动力，也是它可以生存下去的基本素养。对团队成员来说（包括管理者），忠诚是最大的品德，也是做人之本。每个人都应忠诚于公司和上司，并同时忠诚于自己的事业，与团队荣辱与共，同舟共济。换句话说，你必须将公司当成自己的家，将工作当成自己的信仰，才能帮助团队成功，并同时获得个人的成就。

另外，忠诚并不是没有原则的“媚俗”，而是出于职业的“责任感”敬业地承担自己应尽的义务。忠诚的目的是为公司着想，为团队的发展出力，而不是功利地讨好上司。如果一个人忠诚的动机是后者，那么他在狼性团队中是待不下去的，一定会被淘汰出局。

（2）忠诚是每一名成员的财富

对员工个人来说，忠诚也是你一生的财富。它换来的不仅是上司的信任和同事的尊敬，还可以提升职业素养，帮你取得巨大的成就感，实现个人价值。当你具备忠诚的美德后，总有一天你会发现，随着团队的成长，你自己也变得成熟和强大了。它可以使你立足于任何一种团队，并使你获得成功的个人事业和良好的名声。

（3）忠诚保证了员工的主观能动性

在狼性团队的建设中，忠诚并不是生来就有的，它需要企业对员工的灌输和培育。我经常对参加培训的老板说：“在企业的狼性文化中，最重要的永远是你的员工，而不是你的客户。”因为客户可以不断地开拓，骨干员工却是比较固定的，他们的水平如何，才真正决定企业的生死。

所以，忠诚的价值就在于，它让员工像狼一样践行自己的使命，发挥主观能动性去把工作做好。上司要求他做到什么样，他就会不折不扣地完成，不会有丝毫水分。现在成功的企业家都特别重视忠诚文化的建设，通过狼性教育来使员工具备100％的服从力，让他们全心全意地为公司着想。